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薪酬管理持平的方法

来源: 时间:2016-10-10 作者: 浏览量:

    管理者可以从以下几方面在组织内部实施公平的薪酬管理:

        建立并宣传合理的公平观。

        通过培训、沟通等向员工宣传合理的公平观:公平是相对的,没有绝对的公平;只要努力工作,最终一定会得到公平的待遇。通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准,以此强化内部一致的薪酬公平观。

        在公平观的建设和宣传中,公司必须对“付出”与“有效付出”,“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念作明确地辨析,进而建立统一的公平标准。

       员工在工作中的一切努力是“付出”,但不等同于“有效付出”。能够创造和提升公司价值的付出才是“有效付出”,反之则为“无效付出”。员工的“收入”不仅仅是指物质回报,还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。分页:12

       以价值贡献为尺度进行职位评价。

       职位评价就是根据各职位对公司经营目标的贡献,对公司中的各个职位的价值进行综合评价,决定公司中各个职位相对价值的大小,从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构,开发一个工作价值的等级制度,在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。

       职位评价立足于岗位,从劳动多样性的角度设计薪酬,依靠价值定待遇,使不同职位之间的比较科学化、规范化,让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定,避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。

       由于职位评价的作用,员工对各职位间的价值差的接受性相对较高,对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强,易于获得薪酬的内部公平感。

      基于绩效的薪酬。

      管理者应当将员工的薪酬分为两大部分:基本工资和绩效工资。由职位或技能决定的基本工资按付酬周期按时发放,绩效工资则是按照每次的考核结果,对照预设的达标值按比例发放。

      同时,一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩。绩效薪酬可以有效地衡量员工的有效付出,将个人回报和个人对公司的有效付出挂钩,强调个体劳动的能动性,可以避免“干好干坏一个样”的不公平现象。制定一个完善的绩效评估体制,是有效实施绩效薪酬、实现内部公平的重要环节。

     为了体现绩效薪酬的公平,

     第一,管理者要让员工参与业绩评估标准的制定。通过讨论、沟通等方式,让员工参与目标设定,使其有效行使知情权和参与权,从而使绩效目标更客观、更公正、更容易被接受。

     第二,与员工进行有效的绩效反馈与辅导。一旦目标设定,管理者必须提供信息反馈,而且信息反馈必须及时。绩效评估报告是以结果为主的,而反馈则更侧重过程。关注反馈和辅导,可以有效地避免完全的结果导向下由于对工作环境及其变化的忽视所引起的不公。

     第三,要克服绩效评估中的各种主观性、随意性错误,确保评估的公允。

     有效的监督制度和沟通机制。

     引入监督机制,保障薪酬制度的有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如核定员工绩效薪酬时,可以采取上级建议、隔级核定的方法。这样既可避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高或过低的判断;同时,隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的绩效薪酬的内部公平性,减少有限视野下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

     当员工发现自己的“收入—付出比”与其他员工的“收入—付出比”相同时,他就会获得薪酬的内部公平感;反之就会产生内部不公平的感受。

 

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